经济观察
运营管理

企业管理论述题

企业管理论述题

管理学论述题

成本管理观念是指人们对成本管理有关问题的认识。

现代市场经济中,企业作为竞争主体,应树立怎样的成本管理观念来支配企业的成本管理工作,是一个既有一定理论意义,又有一定现实意义的问题。

本文拟对此作一些简单的分析。

一、成本效益观念 传统的成本管理是以企业是否节约为依据,片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手,强调节约和节省。

传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。

这就是成本论成本的狭隘观念。

在市场经济环境下,经济效益始终是企业管理追求的首要目标,企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念,实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。

特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天,企业管理应以市场需求为导向,通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务,力求使企业获取尽可能多的利润。

与企业管理的这一基本要求相适应,企业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来,以一种新的认识观——成本效益观念看待成本及其控制问题。

企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想,从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”(成本)的必要性、合理性,即努力以尽可能少的成本付出,创造尽可能多的使用价值,为企业获取更多的经济效益。

这里,值得注意的是:“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”在概念是有区别的。

“尽可能少的成本付出”,不就是节省或减少成本支出。

它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。

如在对市场需求进行调查分析的基础上,认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能,会使产品的市场占有率大幅度提高,那末,尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本,只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力,最终为企业带来更大的经济效益,这种成本增加就是符合成本效益观念的。

又比如,企业推广合理化建议,虽然要增加一定的费用开支,但能使企业获取更好的收益;引进新设备要增加开支,但因此可节省设备维修费用和提高设备效率,从而提高企业的综合效益;为减少废次品数量而发生的检验费及改进产品质量等有关费用,虽然会使企业的近期成本有所增加,但企业的市场竞争能力和生产效益却会因此而逐步提高;为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支,可保证决策的正确性,使企业获取最大的效益或避免可能发生的损失。

这些支出都是不能不花的,这种成本观念可以说是“花钱是为了省钱”,都是成本效益观的体现。

总之,在现代市场经济环境下的企业日常成本管理中,应对比“产出”看“投入”,研究成本增减与收益增减的关系,以确定最有利于提高效益的成本预测和决策方案。

二、多动因理论的成本管理观念 库珀和卡普兰于1987年在一篇题为《成本会计怎样系统地歪曲了产品成本》的文章中第一次提出了”成本动因”(cost driver,成本驱动因子)的理论,认为成本在本质上是一种函数,是各种独立或交互作用着的因素(自变量)合力驱动的结果。

那么究竟是什么因素驱动着成本,或者说成本的动因有哪些呢?传统上把业务量(如产量)看作是唯一的成本动因(自变量),至少认为它对成本分配起着决定性的制约作用,而把其他因素(动因)撇开不论。

按照这一成本动因思想,企业的全部成本分为变动成本和固定成本两大类。

基于这一认识,形成了诸如量本利分析以及依存于产量的弹性预算等在成本费用管理中的具体应用。

这虽不失为成本管理的有效思路。

然而,业务量并不是驱动成本的唯一因素。

按照库珀和卡普兰的“成功动因”理论,成本动因可归纳为五类:数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。

从这一观点出发,我们应在分析有关各种成本动因的基础上,开辟和寻找成本控制的新途径。

比如,按照作业成本法(ABC法--Activity Based Costing)对成本动因的分析,企业成本可划分为由业务量动因驱动的短期变动成本(如直接材料、直接人工等)和由作业量动因驱动的长期变动成本(主要是各种间接费用)。

基于此种认识,在企业成本管理中可考虑通过实现适度经营规模来有效地控制成本,因为通常较大规模比较小规模更有利于降低单位产品成本。

如采购费用支出不单纯受采购数量所制约,还与采购次数有关,大量采购能降低单位采购成本;营销费用支出不单纯受销售数量所制约,还与销售批次有关,大量销售能降低单位产品负担的营销费用。

对这类问题,若能分析出各动因(自变量)与成本(因变量)之间的关系,建立起成本函数的具体模型,即可进一步运用数学方法确定最优经济规模。

管理会计中介绍的最优订购批量决策模型就是这方面的一个具体例子。

通过进一步分析可以发现,除驱动成本的客观因素外,企业成本也会受到人为的主观因素的驱动,即成本函数可表示为:成本=f(客观动因,主观动因)。

正因为人具有最大的能动性,人为的主观动因也应是驱动企业成本的一个重要因素。

比如,职工的成本管理意识、综合素质、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态...

企业战略管理对企业竞争有何影响?论述题

1.企业战略管理有助于企业正确评价外部环境的危机与机遇。

外部环境分析对企业非常重要,其重点是识别和评价超出某一企业控制能力的外部发展趋势和事件,从而揭示了企业所面临的主要机会和威胁,企业能够对这些因素做出进攻性或防御性的反应。

企业只有正确识别和评价外部机会与威胁才能制定明确的任务,设计实现长期战略目标所需的战略及相应的政策,并随着企业外部竞争环境的变化做适度的调整。

2.企业战略管理有助于明确企业核心能力,制定企业有效的战略活动领域,使企业获得长久的竞争优势。

通过战略管理中对企业的内部分析,使企业认清自己的优势与弱势,明确企业的核心能力,并以企业核心能力为主题,明确企业发展的领域,保证企业的专业性;制定企业发展战略,从而使企业获得持久的竞争优势和稳定的超额利润。

企业采取基于核心能力的发展战略,不仅能够保证企业专业化的发展,还可以在多样性的业务上具备很强的竞争力。

通过战略管理对企业的内部分析,可以使企业依据自身的具体情况对企业战略进行适度的调整。

3.实行战略管理可以优化组合企业人力资源,增强企业的执行力,营造企业文化。

再完美的战略,若没有好的执行力,对企业而言也只是空谈。

一个企业执行力的高低取决于其人力资源水平。

保持企业战略和人力资源战略的一致性是战略优化的核心内容。

由于很多企业忽视人力资源问题,导致在战略匹配中出现严重问题,最终企业战略实施失败。

战略管理是一个企业内部各方面高度相互作用的过程,要求对企业内部各种职能领域进行有效的协调。

各个部门的管理者和职员共同工作并提供想法和信息,参与制定企业的战略,加强组织内的协调与沟通,有助于增强员工的归属感和责任感,并形成企业特有的软实力……与企业战略目标一致的企业文化。

成功的企业文化能为企业战略的制定提供成功的动力,是企业战略顺利实施的关键,也是维持企业战略优势的重要条件。

保持(企业文化一战略管理)路径的通畅可以使企业战略管理能力得到持续提高,最终提高企业核心竞争力水平。

4.战略管理有助于企业建立起基于消费者价值的战略评价与控制系统。

在战略管理中,对战略的实施情况进行系统化的检查、评价、和控制是一项极为重要的工作,企业的战略评价与控制系统必须具有灵活性、创新性和主动性。

由于战略评价与控制并不是企业的主要任务,要求控制系统在经济性,可行性的基础上,能够真实的反应企业的经营情况,并且促进其他各职能部门的沟通与理解。

很多大企业,由于规模较大,组织协调难度加大,很难把握战略控制的分寸。

企业管理选修课的一道论述题,急急急!在线等论述题两型社

作为湖南省最早确定的长株潭城市群“两型”社会五大示范区之一的长沙大河西先导区和湘潭(九华)经开区(九华示范区),近年来产业发展都比较快,为了进一步做大做强各自园区的产业,充分利用其产业优势,真正实现产业优势互补,同时推进现代服务业发展。

近日,双方在协议中约定:首先,双方加强协调,营造公平、公正、开放和富有吸引力的投资环境,建立透明、便利、规范的投资促进机制。

先导区着力发展文化创意、高端制造、电子信息、新能源和新材料、生物医药五大战略性新兴产业;经开区着力发展汽车及零部件制造、电子信息、先进装备制造三大主导产业。

双方支持区域内企业间开展技术、生产、投资合作,鼓励区域外企业来区域内投资兴业,形成优势互补、协作配套、共同发展的产业格局,提高整个区域的产业水平。

其次,推进现代服务业发展。

先导区加快推进洋湖总部经济区、大王山旅游度假区建设,特别是加快洋湖生态湿地公园、芙蓉山庄、坪塘生态修复提质改造示范工程、冰雪世界、精品酒店、湘军文化广场、巴溪洲水上公园、大王山公园、旅游服务中心的建设;经开区加快索菲特五星级酒店、隆平高科体育休闲公园、兴隆湖等项目建设,将大王山南片和九华北片打造成为高端文化旅游休闲区域;双方围绕高铁综合枢纽,着力发展商贸、金融、物流等现代服务业。

加强科研教育机构合作。

鼓励双方高校、研发机构、孵化器等机构加强合作,促进提升双方高新技术研发、转化和产业化水平。

支持双方优质教育资源采取合作办学等方式开展交流与合作。

建设生态园区构筑“东方莱茵河”在这次战略合作框架协议中,将两大园区建设生态园区和湘江风光带相连,共同把“湘江”构筑成“东方莱茵河”,成为合作的重中之重。

双方要求:一是做到环境同治。

先导区加快推进坪塘地区老工业基地和采石矿山的生态修复。

经开区加强湘江沿线污水排放口的整治。

围绕“东方莱茵河”的打造,双方建立区域环境保护和生态建设协作机制,在清洁生产、水环境保护、大气污染防治和生态工程建设等方面加强合作,全力推进生态文明建设,强化区域内环境资源的共同保护,提高区域整体环境质量和可持续发展能力。

二是做到生态共享。

先导区建设潇湘大道南延线生态景观轴,经开区建设沿江风光带项目,并实现连接贯通,打造成为高标准的沿江生态景观带。

去年10月26日,九华湘江风光带正式开工建设。

该项目北起大河西先导区坪塘交界处,南至湘潭市四大桥,全长18.7公里,将建设成为集防洪、景观、文化、交通等功能为一体、体现湘潭近现代历史文化的生态长廊。

计划于2015年实现与长沙湘江风光带全面对接。

把湘江打造成“东方莱茵河”是湖南人的梦想。

随着协议的签订,圆梦“东方莱茵河”又跨出了重要一步,湘江西岸将成为两地普通百姓生活的流连之地、诗意的栖居之所、精神的愉悦之处。

在这次签约仪式上,湖南省委常委、长株潭试验区工委书记张文雄作了重要指示,他强调: “在经济全球化的背景下,合作已成为当今世界的潮流和主题,国家间的合作能改变世界力量格局,区域合作能打破行政壁垒,消弭时空距离,放大市场空间,实现共赢发展。

长沙大河西先导区与湘潭(九华)经开区签署的战略合作框架协议具有非常重要的意义。

第一,对推动长株潭城市群融城是实质性重大突破。

我省自上世纪90年代开始提出长株潭一体化战略到目前大力推进长株潭两型社会综合配套改革试验区建设,一个重要目标就是按照省委、省政府提出的“3 5”城市群发展战略,加快实现三市融城步伐,构建特大龙头城市,提高湖南的城市化水平和在全国的经济竞争力。

随着大河西先导区的建设,融城战略的实施在湘江西岸找到了突破口,长沙大河西先导区和湘潭(九华)经开区这次从基础设施、环境建设和产业发展等方面实现全面合作和融合,真正2012.06 5 实现了城市空间上的无缝对接。

可以说,从今天开始,长株潭实质意义上的融城在这里迈开了重要的第一步,随着合作框架协议中铺排的这些项目的全面实施,可以预见,长株潭融城将从此掀开新的一页,进入全面快速实施的阶段。

第二,为全省和全国综改试验区的合作提供示范。

目前,全省有5大示范区18个片区,全国有13个综改试验区,各个试验区虽然名称不同,但实质都是探索一条从粗放型发展到科学发展的新路径。

尽管目标一致,但各试验区走的路子可能千差万别。

在这一过程中,加强相互间的合作,做到取长补短、扬长避短,互相学习借鉴,变竞争为竞合,就能实现经验教训和生产要素的共享,从而避免走弯路,避免稀释资源和恶性竞争,实现互利共赢和共同成功。

长沙大河西先导区和湘潭(九华)经开区的战略合作,抛开了狭隘的地域局限,体现了开明、开放、包容、互惠的合作共生精神,不仅有战略上的呼应,更有项目上的实质对接,还有时间进度和彼此责任上的明确约定,是一种科学性、操作性很强的新型合作机制。

这种强强联合的合作机制,也将为全省各示范区乃至全国各试验区的广泛合作树立榜样,在更大层面上巩固和扩大综改试验的成果。

第三,必将加快形成湖南...

求论述题答案.

战略管理的过程分成战略分析、战略制定和战略实施大致这三个方面 (一)战略分析 战略分析是战略管理的首要环节,同时也是战略制定的基础,战略分析的目的是为了应对企业所处经济环境的复杂性,了解企业处在这个环境下的现状,正确认识企业所处的位置以及将来所要达到的目标。

战略分析主要包括两个方面,即外部因素分析和内部因素分析,下面分别来进行论述 1.外部因素:主要包括宏观环境、产业环境以及经营环境等 (1)宏观环境的分析:宏观环境通常包括影响所有行业及企业的外部因素之和,主要有经济环境,政治法律环境,人口环境,技术环境,社会文化环境,国际环境等,这些都是企业所无法控制的因素,因此,企业只有在适应这些环境的过程中来进行企业战略的调整,达到企业在不断变化的环境中立于不败之地的目标 (2)产业环境:相对于宏观环境来说,产业环境的范围就小了很多,众所周知,产品就是提供类似产品或服务的集合,那么产业环境做为战略分析的一个方面。

其分析的重点即是对产业内竞争程度的评估,按照迈克尔波特的五种力量模型来剖析,产业中主要存在以下五种竞争力量: (A)第一种是潜在的进入者,就是最新进入现有产业的企业,这些企业一般具有较新的生产能力,进入的目的是试图与现有企业争夺市场份额,如果一个行业有很高的要求,或者某个行业是资金密集型,有很高的资金要求,那么就会形成进入壁垒,如果进入壁垒很高并且预期现有的竞争者会对新进入者实施较为激烈的对策,那么新进入者的威胁就会变得很弱 (B)第二种是供应商的议价能力,如果供应商的数量有限,行业集中度高于其销售对象所在的行业,那么商品会供不应求,供应商会有较强的议价能力,这样的话对企业来说可能就会付出更多的成本来获得材料,这些因素都要在制定战略决策的时候考虑周全才可以达到预期的效果 (C)第三种是购买者的议价能力,如果企业作为购买者,集中购买或者大规模购买,或者产品的差异较小,可供选择的供应商较多的话,那么购买者就有较强的议价能力,可以以更低的价格获得供应商的产品从而达到降低成本提高企业利润的目的 (D)第四种是替代品的威胁,替代品顾名思议就是能够满足同样或类似需求的其他产品,如果当企业所需要的产品价格超过了一定的限度,那么企业就有可能把目光转向拥有同样使用价值并且成本相对较低的替代品上,替代品会对产业竞争产生重大的影响,所以是一个重要的考虑因素 (E)第五种就是现有竞争者之间的竞争,这种比较容易理解,在此不再详细论述 (3)经营环境:主要是指影响企业获取必要资源或确保经营活动顺利开展的因素,包括竞争地位,消费者状况等,经营环境比宏观环境和产业环境更容易为企业所控制和影响,也更有利于企业主动应对其带来的机会的威胁 2.内部环境:内部环境包括企业内部资源,如有形资源,无形资源和财务资源;企业能力,如研发能力,生产管理能力,营销能力等,还包括企业的核心竞争力三方面因素 (二)战略制定 战略制定是企业在战略分析的基础上,选择适宜战略的过程,战略制定是战略管理的关键环节,直接影响到战略的实施的控制 总的说来,战略包括成长型战略,稳定型战略和收缩型战略 1.成长型战略:成长型战略是以发展壮大企业为基本导向,致力于使企业在产销规模,资产,利润或新产品开发等方面获得增长的战略,成长型战略是普遍采用的企业战略,主要包括三种基本类型:一体化战略,多元化战略和密集型战略 2.稳定型战略:稳定型战略又称防御型战略,是企业在战略方向上没有重大改变,在业务领域,市场地位和产销规模等方面基本保持现状况,故而以安全经营为宗旨的战略,稳定型战略有利于降低企业实施新战略的经营风险,减少资源重新配置的成本,从而为企业创造一个加强内部管理和调整生产经营秩序的修整期,并有助于防止企业过快的发展,。

应用较为广泛的稳定型战略主要有如下三种,暂停战略,无变战略和维持利润战略。

总的来说,稳定型战略较适宜在短期内运用,长期实施存在着较大的风险,这些风险主要包括,稳定型战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化,竞争格局和市场需求都基本保持稳定,另个稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力 3.收缩型战略,也称为撤退型战略,是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略,采取这种战略一般都是因为企业的部分产品或所有产品处于竞争劣势,以至于销售额下降,出现亏损等,采取收缩措施以抵御外部环境的压力,保存企业实力,等待有利时机。

一般分为三种类型:扭转战略,剥离战略和清算战略 综上所述,成长型战略,稳定型战略和收缩型战略是最基本的企业总体战略,但是,这些战略并不一定要单独使用,也可以组合使用,对于大多数企业来说,一般都拥有多个业务单元,这些业务单元面临的外部环境和所需的内部条件都不尽相同,完全可能因地制宜,因时制宜地采用不同的总体战略 (三)战略实施 战略实施的主要内容包括组织调整,调动资源和管理变革 (1)...

现代企业管理学论述题:什么是管理,控制,领导?它们彼此有什么...

管理学所提供的理论与方法都是实践经验的总结与提炼,同时管理的理论与方法又必须为实践服务,才能显示出管理理论与方法的强大生命力。

构成管理过程主要因素的管理主体与管理客体,都是社会最有生命力的人,这就决定了管理的社会性;同时管理在很大程度上带有生产关系的特征,因此没有超阶级的管理学,这也体现了管理的社会性。

管理学是对前人的管理实践、管理思想和管理理论的总结、扬弃和发展,割断历史,不了解前人对管理经验的理论总结和管理历史,就难以很好地理解、把握和运用管理学。

运营管理论述题

奇瑞qq的竞争优势来源于规模化生产使得企业获得一个规模效应,使企业获得较好的盈利。

核心技术的自主研发使得生产发用降低,成本较之减少。

产品的定位比较好,价位较低适合年轻人的口味!时尚的设计,增加了产品的竞争力!沃尔玛的竞争优势主要价格最便宜的承诺 ,所有商品比同行的价位更低。

主要在于他的全球化采购,和出色的成本控制使得他能够拿到一个最低的价格,所以采用低价策略能获得较大的竞争力。

“一站式”购物新概念 ,沃尔玛的商品种类较多。

不论是数量还是质量都能满足顾客一站式购物的需求。

减少了反复选购的时间和精力,能吸引较多顾客。

会员制培养了大量的忠实客户,同时也带来了大量的营业额。

1、建立全球第一个物流数据的处理中心沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控,使采购库存、订货、配送和销售一体化。

2、沃尔玛配送中心采用的作业方式配送成本占销售额2%, 是竞争对手的50%(而对手只有50%货物是集中配送)。

沃尔玛的配送成本占它销售额的2%,而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右,有些食品行业甚至达到20%或者30%。

沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者,这也是它成功的所在。

另外竞争对手一般只有50% 的货物进行集中配送,而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的,只有少数可以从加工厂直接送到店里去,这样成本与对手就相差很多了。

来自动感居答~

论述题1、结合一个你所熟悉的企业论述人事管理、人力资源管理与战...

都是对人的管理,是对人管理的三各不同的发展阶段。

人力资源管理和人事管理的区别人力资源管理在以前普遍称为人事管理,继人力资源管理之后又出现了人力资本管理的概念。

有人认为把人当作资源或者资本都存在不当之处,不过,人员受雇期间人的工作能力是企业的资源,但这种资源和其它资源相比,存在极大的不确定性。

何道谊在《企业模式的趋势与人员能力管理》一文中提出以人员能力管理取代人力资源管理和人力资本管理,并把人能管理分为两大部分:一是对人能的数量和质量水平的管理,提高人员能力,包括人能的建造、保持和提升,一是对人能的使用和发挥的管理,提高人员能力的发挥水平,包括有效地使用人能、发挥人能的功效,这是以人能管理为中心的人事管理的两大根本职能和价值。

从长远的发展观点来看,人力资源管理和人力资本管理概念的提及都带有一定的局限性,难以适应企业日益发展的需要。

如果换以人员管理的概念,则可以给相关的管理内容提供更大的空间,包涵更多的管理意义。

解放思想,回归自然,因地制宜,因时而异,采取相适应的方法和手段,达到人尽其才,物尽其用的管理目的,使人、财、物三者达到最佳配置,企业生产得到最佳效益战略人力资源管理产生于20世纪80年代中后期,近一二十年来这个领域的发展令人瞩目。

对这一思想的研究与讨论日趋深入,并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。

相对于传统人力资源管理,战略人力资源管理(Strategic Human Resources Management,SHRM)定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。

目前,学术理论界一般采用Wright &Mcmanhan的定义,即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。

1、对促进人力资源管理职能转型的主要因素的研究,揭示传统人力资源管理所面临的挑战。

马托森、杰克逊(Mathis & Jackson)等人侧重于人力资源管理对产业转型和组织重组的适应性方面加以论述。

他们认为最主要的挑战来自于:经济和技术的变化与发展;劳动力的可用性和质量问题;人口多样性问题;组织重组问题。

戴维·沃尔里奇等基于组织面临全球经济、如何维持自身优势的角度加以描述。

他们认为,要想在激烈的全球经济竞争中保持优势,人力资源管理就必须要克服来自8个方面的挑战:全球化;价值链重组;创造利润增长途径的变化:以能力为本;组织竞争力模式的变化;技术创新和进步;教育创新,组织再造和重组。

2、对人力资源管理职能的“战略性定位”。

基本的观念是:当代人力资源管理是组织的 “战略贡献者”(Strategy contribution)。

马托森从三个方面论述这种“战略贡献者”的作用:提高企业的资本运营绩效;扩展人力资本;保证有效的成本系统。

斯托瑞则认为战略人力资源管理的基本职能是:保证组织在“竞争力、利润能力、生存能力、技术优势和资源配置”等方面具有效率。

舒勒、胡博等人则从组织战略目标实现方面论述战略人力管理管理职能,他们认为战略人力资源管理是统一性和适应性相结合的人力资源管理,必须和“组织的战略”及“战略需求”相统一。

他们将战略人力资源管理分成几个不同的部分:人力资源管理哲学、政策、项目、实践和过程,认为每个部分都是一种“战略性的人力资源管理活动”,同时又是企业发展的战略目标。

沃尔里奇则提出人力资源管理“战略性角色”的概念,认为当代人力资源管理已经从传统的“成本中心”变成企业的“利润中心”。

在这种转变过程中,人力资源管理的角色也处于不断的转型中,正经历由传统的“职能事务性”向“职能战略性”的转变。

他描述了四种主要的角色:管理战略性人力资源;管理组织的结构;管理员工的贡献程度;管理企业或组织正在经历的各种转型与变化。

沃尔里奇认为,人力资源管理若要能够有效担当这四种基本角色必须掌握四类基本技能

谈谈你对公司管理制度的认识?

1 更新观念 树立全新的管理意识面对激烈的市场竞争,企业必须不断的更新管理观念,树立全新的管理意识,为企业的健康发展提供保证。

(1)市场意识。

让管理活动与市场接轨,将与上级对口的内部管理结构改造为与市场对口的组织机构和管理体系,使其内部结构功能和运转方式适应市场竞争,做到用市场来统一企业管理行为。

(2)创新意识。

企业管理的创新能力决定企业的竞争力水平和企业的效率、效益,也是一个企业生存和发展的内在要求和基本形式。

(3)服务意识。

企业管理机构和职能科室要为生产服务,各工序之间、各生产环节之间相互服务,企业要以质高、价廉、多品种的产品,满足市场需求。

2 分部管理 实现机制创新在机制转换过程中,使现有的组织体制和领导体制有一个新的改变,真正使企业的营销部门、技术开发部门、企业管理部门得到名副其实的加强,在企业内部要逐步形成一个科学的决策体系和一套快速反映的机制。

实施分部管理和切块搞活,定指标严考核是较为有效的办法。

对煤炭企业来讲,可以根据各职能部门的工作性质分设为生产部、经营部、党群部、非煤部、物业管理部等工作核心部门,平等竞争。

根据责权对等的原则,把经济责任和管理权限层层分解落实下去,实现内部市场化运作,促进各部工作积极性的提高。

3 以精细代粗放 实现生产管理创新3.1 转变企业理念 提高职工素质煤炭企业不能再固守着等、靠、要的思想,树立“创造价值、为社会做贡献”的理念。

从而把管理模式从粗放型转向集约型,彻底抛弃“差不多”的管理,追求科学的精细管理。

通过各种技术培训、技术竞赛,进一步提高干部职工的技术素质,实现一人多能。

3.2 严格进行量化考核煤炭企业材料消耗极大,材料的采购、使用必须进行特别的控制,建立权利治衡机制。

量化使考核具有客观性、标准性、权威性,避免管理人员与被管理人员之间的猜测、减少了冲突,促进了相互间的协调关系。

3.3 生产作业标准化标准化工作是工作控制的有效方法。

以集团公司达标验收为契机,大搞质量标准化,以促进生产过程中的各种要素进行最佳组合,按照上级要求制定相应的标准,减少浪费,实现高效率。

3.4 加强信息管理煤炭生产战线长,作业点多,实现信息的快速传递是进行正确决策的先决条件,也是减少浪费的重要途径。

充分利用现代化的通讯工具及时获取信息,建立畅通的信息渠道及时处理信息。

4 以文化促安全 实现安全管理创新4.1 培育安全理念安全理念来源于职工群众的实践创造,如在经营和安全管理上,提出的“安全为天,质量为本,以质取胜”、“企业越困难越要抓安全,抓不好安全就更困难”等一系列企业管理理念。

在实践中逐渐形成具有煤矿特点的企业理念、安全理念和企业作风,并利用各种形式进行宣传引导,逐步使企业理念、安全理念渗透到每个职工心里。

4.2 营造浓厚的安全文化氛围在企业思想政治工作和精神文明建设中,把安全宣传教育放在突出的位置,努力营造一个浓厚的安全文化氛围,树立安全生产先进典型,在全矿营造“谁安全、谁光荣”的风清气正的环境。

同时,严格处理各种安全事故和违章人员,既进行经济处罚,还要进行行政处理,促进安全工作的开展。

4.3 加强团结 增强凝聚力坚定不移地贯彻上级指示精神,形成步调一致、政令畅通的权力运行体制。

从上到下同唱一个调,齐心协力抓安全。

4.4 强化作风建设 树立领导班子认真负责的良好形象企业经营管理、安全管理是扎扎实实的工作,来不得半点浮夸和虚伪。

所以要通过严管理、严作风,在全矿形成“说了算、定了干、雷厉风行,快节奏、高效率”的企业作风。

5 以市场为导向 实现营销工作创新5.1 转变营销观念 加快体制创新煤炭企业要走出困境,实现发展,首先要克服以生产为中心、以产品为出发点的传统营销观念,树立以满足消费者为中心、以用户需要为出发点的现代市场营销观念。

其次,要加大营销人本制的创新力度。

改革煤炭企业现行的管理体制和营销体制,确立营销部门的中心地位,形成以营销部门为企业核心部门,生产部门、行政部门为辅,部分之间协调行动的整体系统,实现企业管理体制“橄榄型”到“哑铃型”的转变。

同时组建一支知识专业型、功能复合型、策略综合型、人员精干型的专职营销队伍。

实现营销功能的单纯靠促销到集公关功能、市场功能、销售功能为一体的转变。

5.2 建立完善营销网络及信息系统在现有营销网络的基础上广泛运用现代网络技术和信息高速公路,搜集和反馈市场信息,加强对信息的处理和使用,通过快速的信息传输系统及时达到营销总部,为下一步的营销决策提供有效的服务。

加强市场预测,提高企业规避市场风险的能力和主动力性。

加强市场需求的调查研究,市场需要什么,就生产什么,销售什么。

只有这样,企业才能在众多的竞争对手中脱颖而出,占据竞争的主动地位。

5.3 采取有效的营销策略 促进煤炭销售适应市场形势,研究制定适合矿区特点的营销策略,彻底改变以前“硬推销”的陈旧模式。

以市场为导向,以用户需求为中心,灵活运用,达到促进销售的目的。

加强商品煤质量管理,教育职工以对企业负责、对自...

管理信息系统论述题

由于计算机不能直接处理现实世界中的具体事物,所以人们必须首先把现实世界中的具体事物进行抽象,形成信息世界的概念模型(实体联系E-R模型),通常被称为概念模型设计;然后再组织为某一DBMS支持的数据模型(如关系模型),也叫逻辑模结构设计,即数据世界的数据模型;最后数据模型在设备上选定合适的存储结构和存取方法,称为物理模型,即计算机世界的物理模型。

分析企业文化对企业战略管理的作用。

(一) 企业文化对企业管理有导向作用 1.企业文化是企业管理的理论基础。

企业文化强调以人为中心、以各种文化手段为调节方式,是一种以激发成员的自觉行为为目的的“软管理”方式。

其本质特征是倡导以人为中心的人本管理哲学,反对“见物不见人”的理性主义管理思想,主张将培育进步的企业文化和发挥人的主体作用作为管理的主导环节。

在人力资源逐步成为企业战略资源的今天,企业文化理论所构建的人本管理思想体系重要的价值不仅在于阐明了一套管理的独特的文化方式,丰富了管理的内容,更重要的是为企业管理提供了理论依据。

2.企业文化是企业管理的目标和手段。

企业文化作为一种价值观念,它对企业管理的导向作用产生于企业文化的二元性特征:一方面,企业文化是由个体人力资源在社会化过程中带到企业里去的社会文化、价值观念和思维方式的结果。

“个性”亚文化是企业文化有机构成的微观元素,“个性”亚文化服务于企业文化,又影响企业文化,在一定条件下可实现转化。

在企业管理中,虽然要求员工具有共同价值观,但也不能完全抹煞员工的个人价值观。

企业管理不仅要善于利用现有先进的企业文化,还要宣传和推广某些先进的个体“亚文化”,使之转化为企业员工共同的价值观,在不断完善企业文化的基础上,促进企业的管理。

从这个意义上讲,企业文化是企业管理的目标。

另一方面,企业文化是企业成员共同的行动准则和行为指南,直接影响员工的行为方式。

而企业管理的基本宗旨就是要使企业的每个成员——从公司领导到最低层员工,都各得其所,各尽其才,并使每个人的才能全部地朝着有利于达到企业目标的方向发展。

企业管理从最初的他律守则发展到自律规范,其中起主导作用的是一种文化认同,文化力量的潜移默化作用是至关重要的。

因此,企业管理就是要以企业文化为手段,充分利用企业文化来塑造良好的企业氛围,增强企业的凝聚力和向心力,最大限度地实现人力资源的价值,进而实现企业最大价值。

3.企业文化要靠企业管理来发展和完善。

任何企业都有自己的文化,而企业文化的核心内容是企业价值观的树立。

企业的管理是基于以人为本的管理,它的措施、方法,大部分都是有目的针对员工的。

只有把企业文化的核心内容价值观融入企业管理活动、实践,如融入员工的绩效考核,员工就会日复一日地受到企业文化的熏陶并对其做出反应。

这样不同企业文化的员工就会不断修正自己原有的价值和思维方式,使自己真正成为企业的一员,而原本认同企业的员工就会加强认同感。

可见,企业文化要靠企业的管理来发展和完善。

(二)企业文化对企业管理具有道德规划的作用 管理行为通常由管理假设决定的。

1962年,道格拉斯·麦格雷戈在其《企业的人事方面》一书中,提出了企业经营道德性假设。

它是关于企业及其管理者与理论道德假设。

作为一一流企业文化,企业经营活动不仅要赢利,还要符合道德的要求,要有个良好的企业形象。

企业形象是企业文化的外化,是企业文化在传播媒介和对外交往中的映射,企业文化则是企业形象的核心和灵魂,企业形象与企业文化是一种标和本的关系。

企业文化塑造着企业的形象。

优良的企业形象是企业成功的标志,包括两个方面:一是内部形象,它可以激发企业职工本企业的自豪感,责任感和崇尚心理;二是外部形象,它能够更深刻的反映出该企业文化的特点及内涵。

企业形象除了本企业有很大的影响之外,还会对本地区乃至国内外的其他一些企业产生一定的影响。

企业形象是企业重要的竞争要素,优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌,良好的企业形象是企业不可忽视的无形资产。

企业文化在某种意义上就是这种道德规范,它能够有效的约束企业采取道德管理与行为,从而为企业提供一个良好的文化支撑,从而树立好的企业形象。

企业如果能够遵循一些共同的道德规范,就能够共同营造一个良好的企业经营环境,为企业的发展提供了广大的空间。

(三)企业文化是推进现代管理方式变革的“发动机” 现代企业管理强调严格精细管理,强调过程管理、过程控制,要求在管理全过程中,坚持推行ISO9000、ISO14000标准,严格程序,扣紧环节,实现规范化操作,标准化管理,精益生产,敏捷生产,清洁生产。

实施现代化管理必须依靠高素质的员工队伍,这支队伍必须依靠企业文化的培育。

企业文化把文化的特点和规律运用于经营管理之中,把传统的员工管理的经济主导方式、制度主导方式改变为文化主导的方式,着重于文化启发,注重挖掘开发员工内心美好优秀的元素,并使它升华为理性的认知,从而改变员工的工作态度和行为模式,激发员工的自觉性、主动性、创造性。

制度是一种外在的具有强制性的刚性约束,文化则是内在的自我认同的弹性约束,能够有力地驱动员工心甘情愿的行为。

文化与制度都是规范,文化是引导性规范,启发员工忠于职守、追求卓越;制度则是底线规范,告诫员工什么是不能做的,越线将会受到惩罚。

企业文化有机地结合二者的作用,能有效地放大管理的效能,企业文化成为现代管理...

转载请注明出处经济管理网 » 企业管理论述题

相关推荐