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精益管理持续改善

精益管理持续改善

如何构建精益持续改善架构 详细??

以下资料由谷唐企业管理咨询有限公司整理提供若缺乏持续改善的能力,精益运营便无法保持精益。

无法持续改善的组织,将不能适应客户需求的变化,以及成本与质量的压力,而来之不易的绩效增长也会逐渐消失。

课程本身并不够。

不仅如此,一旦员工碰上无法避免的障碍,或发现自己的努力缺乏支持,那么热情就会化作沮丧。

运营精良的公司通常都会有一套专门用于持续改善的架构,这是专为支持生产线管理层这些角色是否应该标准化,并按能力来选任,就像在六西格玛问题解决方式中绿带与黑带项技能与能力:组织之内是否已有必需的技能?如果没有,应该聘用顾问,从外部招募员至于公司需要何种持续改善架构,必须看公司已达到精益之旅的哪个阶段而定。

精益通常有三个阶段,就是开始、建立和深化:开始:这个阶段的首要任务时变革示范,工作着重于在单一价值流上的一个试点区实施转型。

同时企业必须建立起持续改善的架构,并培养管理变革计划的能力。

当有一个全职的变革小组在试点区协助推动运营系统进入未来状态之时,另一小组与高层管理者一起处理涉及整个工厂的问题。

两个小组都需要拥有精益专长的人员来提供技术建议和指导;在小企业则可由一名新聘的管理人员担当这个角色。

这个阶段还会广泛需要外部顾问。

建议:许多企业的变革活动之所以到了第二个阶段就后继无力,是因为配套的持续改善架构不完善。

随着重点转向转型计划的管理,范围也扩大到包含多条价值流。

随着重点转向转型计划的管理,范围也扩大到包含多条价值流。

第一阶段经过见习的变革推动者,现在成为新小组的主管,轮到他们来培训新的变革推动者。

经过几次循环之后,他们可能会转往事业群层面,担任内部顾问,以降低对外部支持的需求。

项目管理与有效的能力发展管理都变得至关重要。

新生的持续改善只能单位现在也应该成熟起来,成为受人敬重的顾问角色,并协助建立能支持整个企业实施精益的架构。

深化:到了最后一个阶段,每天价值流都已进行过精益转型,而持续的渐进变革也成为常态。

只有最优秀的精益企业才能达到这个阶段,而即便四这些企业也难以一蹴而就。

现阶段只需要少许的额外自支持:几名专家负责培训新的管理人员,并支持工作现场改善小组在运营主管的直接控制下开展工作。

这时辅导不再由中央推动,而是靠生产线的作业员和主管主动要求中央提供辅导,帮助他们达成目标。

在此阶段,持续改善职能单位最重要是要拥有坚实的技术知识、实务辅导以及变革管理的技能。

企业如何做到精益改善

企业做到精益改善而且持续改善,需要从三个方面进行推进:1、流程。

从客户需求出发,对公司的流程进行价值流分析,哪些是增值的,哪些不是增值的,寻找改善的机会。

根据公司新的商业模式,对流程进行改善或重组。

2、人员和组织。

人才及组织是否合适对公司的重要性日益突出。

公司要对人员和组织进行需求分析,要根据公司的发展制定相应的人才和组织的发展战略。

3、是管理系统。

要建立有效的公司信息流体系和关键衡量指标体系,并且要根据公司发展的不同阶段对它们不断的更新完善。

...

什么是精益生产持续改善?改善步骤是怎样?

所谓持续改善,是以不断改进、不断完善的管理理念,通过全员参与各个领域的目标化、日常化、制度化的改进活动,运用常识的方法及低成本的“改善”手法,确保现场管理水平渐进地、螺旋式上升,促进企业阶梯式的持续进步稳健发展。

持续改善既有继承又有改革与发展,并且风险小(因为在改善的过程中,如果发觉有不妥当之处,管理人员随时都可回复到原来的工作方法,而不需耗费大成本),阻力小(企业全员参与,以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达到目标,成功率高,操作性强,工作扎实)。

持续改善通过一系列实践活动改变人们的思想观念和行为习惯,改变人们熟悉的工作方法与处理人际关系的方式,通过一小步一小步坚实的改善步伐,带来戏剧性的重大成果。

使现场管理生机勃勃,使组织机体常青,立于不败之地。

在现场管理过程中,往往是等到问题出现了才去被动地解决问题,并且也只把整改当成问题解决的结果。

出了问题,马上召集人员开会讨论解决整改,一旦见到效果,这个问题就抛之脑后,不再下力气狠抓,把时间精力花在解决下个问题上。

改善后的成果难以持续,以至问题整改不断,重复不断。

改善不再持续,产品质量水准停滞不前。

因此现场改善是一个持续循环不断渐进的过程,“持续”意味着坚持,意味着不断的循环一个改进过程的结束意味着另外一个改进过程的开始,故PDCA是持续改善的模式。

工作不停,改善亦不止。

改善活动的通常步骤为: 1、确定、测量和分析现状; 2、建立改进目标; 3、寻找可能的解决办法; 4、评价这些解决办法; 5、实施这些解决办法; 6、测量、验证和分析实施的结果; 7、将更改纳入文件; 8、对结果进行评审,以确定进一步改进的必要性。

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如何构建精益持续改善架构

公司需要何种持续改善架构,必须看公司已达到精益之旅的哪个阶段而定。

精益通常有三个阶段,就是开始、建立和深化: 开始:这个阶段的首要任务时变革示范,工作着重于在单一价值流上的一个试点区实施转型。

同时企业必须建立起持续改善的架构,并培养管理变革计划的能力。

这个阶段还会广泛需要外部顾问。

建议:许多企业的变革活动之所以到了第二个阶段就后继无力,是因为配套的持续改善架构不完善。

随着重点转向转型计划的管理,范围也扩大到包含多条价值流。

随着重点转向转型计划的管理,范围也扩大到包含多条价值流。

第一阶段经过见习的变革推动者,现在成为新小组的主管,轮到他们来培训新的变革推动者。

项目管理与有效的能力发展管理都变得至关重要。

新生的持续改善只能单位现在也应该成熟起来,成为受人敬重的顾问角色,并协助建立能支持整个企业实施精益的架构。

深化:到了最后一个阶段,每天价值流都已进行过精益转型,而持续的渐进变革也成为常态。

只有最优秀的精益企业才能达到这个阶段,而即便四这些企业也难以一蹴而就。

这时辅导不再由中央推动,而是靠生产线的作业员和主管主动要求中央提供辅导,帮助他们达成目标。

在此阶段,持续改善职能单位最重要是要拥有坚实的技术知识、实务辅导以及变革管理的技能。

资料来源于:谷唐企业管理咨询有限公司官网

精益管理改善报告怎么写

精益化是燃气企业必须迈过的一道坎,也是持续改进燃气企业班组管理水平的必由之路。

下面是yjbys小编分享的精益管理心得体会范文,欢迎大家参考! 精益管理心得体会范文一 很高兴前两天有机会参加公司总部在分公司举办的精益生产特训营活动。

两天一晚的特训营活动紧张有序、紧凑高效,让所有参训人员受益匪浅。

下面谈谈本人参加此次活动的一些感悟。

特训营活动从大家入场签到就开始了:按照规则进行签到,自己动手领取团服、胸牌等并进行佩带,在手机放置处各人指定位置放置手机,根据平面布置图找自己所在组颜色的座位区域,在该区域与自己所在组颜色相同的椅子上就座——一共是五个环节的入场签到规则,清清楚楚地写在了活动会场的入口处。

然而,当参训人员全部坐定,主持人公布的整个入场签到环节综合合格率却低的让所有人感到吃惊,1.03%!换算一下,五十多名参训人员中,只有几个人将签到的五个环节一次性全部做到位了。

参加特训营伊始,全体参训人员就受到了“规则”的一次强烈冲击。

爱博瑞的活动主持人在接下来的主持词中指出了本次特训营活动的目的之一,是要让大家“体验规则、感受规则、实践规则”。

在随后的特训营活动中,大家开始注意履行特训营的规则;而活动结束评出的优胜团队,也恰恰是在考勤、纪律、请假等特训营规则方面做得最好的一个小组。

如何全面营造持续改善的文化

1.广泛宣传,运用各种方式方法创造精益文化的范围2.成立专门的精益组织机构,全面深入地推进精益管理3.组织各种精益活动,促进精益文化的推进(二) 以六个结合为基础,深入推进基地精益文化1.结合基地持续安全改进工作,不断完善基地管理机制、制度。

2.结合基地生产现场改进工作,细化生产流程的管理3.结合关爱员工活动的开展,为员工创造和谐的工作环境4.结合作风建设,积极推进精益文化5.结合班组建设专项活动,以点带面,全面推进精益文化6.结合思想政治工作的开展,将培育精益文化要与精益生产过程结合起来。

如何维持精益改善成果

o 如何运用目视化的SQDC板,现场小时产量表来管理绩效衡量指标并驱动持续改进,包括目标的设定和跟踪管理方法。

o 针对每一个改善项目如何评审和报告其改善效果。

o 如何建立并运用业务控制中心,使精益改善的实施体系化,可追踪。

o 分层评审的设计方法,评审内容的设计方法,以确保改善行为在组织内部的协同性。

o 掌握A3方法和模式,创建清晰,目视化的的信息, 经验分享流程,使问题的分析解决更高效,简单易沟通。

o 如何运用8D解决问题,包括认识问题,分析和解决问题的具体工具技术。

o 文化变革的工具技术将帮助您更深刻地理解变革过程, 管理变革中人的热情和阻力,提升领导变革的能力。

o 性格分析将帮助您理解人的性格模式,并更清晰地了解团队成员的性格特征,有助于根据不同成员的性格特征组建高效的改善团队。

如何维持精益改善成果

目视化的的信息,使问题的分析解决更高效。

o 如何运用8D解决问题。

o 分层评审的设计方法,评审内容的设计方法,以确保改善行为在组织内部的协同性。

o 掌握A3方法和模式,创建清晰,有助于根据不同成员的性格特征组建高效的改善团队, 经验分享流程。

o 文化变革的工具技术将帮助您更深刻地理解变革过程, 管理变革中人的热情和阻力,提升领导变革的能力。

o 性格分析将帮助您理解人的性格模式,并更清晰地了解团队成员的性格特征,使精益改善的实施体系化,包括认识问题,分析和解决问题的具体工具技术o 如何运用目视化的SQDC板,现场小时产量表来管理绩效衡量指标并驱动持续改进,包括目标的设定和跟踪管理方法,简单易沟通,可追踪。

o 针对每一个改善项目如何评审和报告其改善效果。

o 如何建立并运用业务控制中心...

精益管理为什么总是推进失败

第一、对精益的理解较为片面导致的精益管理失败很多人推动精益的初衷是为了快速见效,听说精益是个好东西,是个向管理要利润的好方法,所以他就要求推动精益后立马为公司带来收益,而且的持续的收益。

这些人的思维模式是,精益就像采购一台自动化设备一样,我只要花钱买进来了,它就会为企业持续带来收益,从来没有考虑过精益是一种持续管理和改善的方法。

所以为了证明已经实现的了精益管理,他们就使劲应用哪些SMED快速换模、标准作业、5S管理、6S管理、价值流、拉动看板等等工具, 然后向公司领导汇报精益管理做到了,但是潜台词是“能不能为企业带来利润我们是不知道”第二、只关注精益管理相关的套路导致的精益管理失败见过很多咨询顾问,他们以前在大型外资企业工作过,比如霍尼韦尔、丹纳赫、飞利浦得等,了解这些企业的完整的精益套路。

所以他们在给客户推动精益管理的时候,一开始就是从大的精益管理系统的搭建开始入手,然后就是方针管理、分层会议、价值流、看板拉动、单件流等等,但是没有过多长时间大家发现很多工作都是变成为了做而做的一种形式上的东西,变得非常无聊。

究其原因关键在于大家忙于照搬这些成功精益转型企业的运营模式或套路,但没有完全搞清楚这些套路背后的那些原因和逻辑。

往往这些能够总结成一个完整精益系统的其他都有他的典型特点,那就是这些公司的管理水准本身就已经很高,他们配备有很多大量的高端的人才,而且执行力也不是一般企业能够比拟的,他们这些公司来说精益转型无非就是企业运营模式的转变而已,不存在国内很多导入精益转型的企业一样,需要管理系统整体的能力提升的瓶颈。

第三、没有考虑到企业当前的发展阶段导致的精益管理失败我们一般把企业分层4个阶段,即初创期、发展期、成熟期、衰退期,而中国导入精益的很多企业还处于为生存拼搏的初创期阶段,在这个阶段的企业来讲,生存是比什么都重要的。

而包含日本丰田在内的所谓的成功完成精益转型的企业都是行业巨头,他们大部分都处在成熟期,他们追求的是做百年企业。

两个不同阶段的企业所追求的肯定是不一样的,所以不能盲目照搬这些成功企业总结的或他们正在追求的东西。

举个最简单的例子,现在互联网行业最火爆的就是BAT三家公司,那么如果你准备在互联网行业创业,绝对不能考虑成为第二个BAT,绝对不能考虑如马云所讲的的“新零售、新金融、新制造等等”,而是怎样利用BAT才是王道,不然绝对是自寻死路。

同样的道理,在工厂推动精益的时候,老板每天都在苦恼下个月工资怎么发、供应商的欠款怎么处理苦恼的时候,让老板再重视现场、再强调亲自参与精益都是无效的,因为在老板的心目中开拓市场、保证现金流比什么都重要,他是没有办法安下心来参与到工厂内部的精益活动中的,反之那些成功的精益企业就不一样,他们整个运营系统是完整的、可以自主运营的,公司的战略角度上看的时候没有那么多紧急的事物了,所以他们可以一点点持续改进的方法对待精益变革。

针对这些初创期的企业来讲,重要的不是你怎样规划变革、导入了多少5S/6S管理、IE工业工程、防错、快速换模等精益工具,而是为企业运营过程中寻找出最关键的、为企业现金流直接作出贡献的等关键要素,并应用精益管理的方法快速而精准的解决它。

第四、没有抓住人的管理导致的精益管理失败在推动的精益过程当中最为重要的是抓住人的本质,所有的事情都是人干出来的,在IE工业工程的发展阶段也有过非常著名的实验,那就是霍桑实验,这个实验前后延续了12年,分了2个阶段进行。

第一个阶段是以照明实验的方式进行,得到的结论是员工如果有被尊重感、集体感、事业感以及参与感的时候,影响工作效率的关键因素不是工作条件,而是人际关系。

第二阶段的实验室以大范围的进行面谈活动,这个实验得到的结论是我们的工人不是机器,他们是有想法、期待被重视。

从霍桑实验得到结论一样,如果在精益推动过程中没有把握住人性本身的问题,那么再好的精益系统、模式、流程、工具都无法持久发挥作用。

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