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驻外人员管理

驻外人员管理

驻外的业务员要怎么管理啊?

其管理方法为:(1)“在规定的时间、到规定的地方”这是最基本的要求,驻外业务员在出差期间必须是处在他们的销售区域里。

这点看起来简单,但笔者曾服务的某大型国有企业就发生过业务员出差期间中途回家休息,或去外地游玩的事,而且不止一次两次、一个人两个人。

很多企业主要依靠电话或手机来监控,比如用电话查岗,打对方手机,然后让对方用本地电话回过来。

这种方式虽然有效,但沟通成本和时间成本过高,也无法全面监控到每一个人,只能是偶尔为之。

(2)“做规定的事”是指每个驻外人员每天都必须完成基本的销售动作,以及上级指定的任务,比如拜访经销商、走访终端、开发新客户、统计销售数据、开展促销活动,汇报搜集到的各类市场信息,如:产品销量、市场状况、竞争者活动、经销商动态、消费者动态等等。

在这一点上,很多企业几乎找不到有效的手段可以监控,更多时候是依靠驻外人员的自觉,或者从各种报告或检查市场的蛛丝马迹中去查证。

如何挑选驻外管理人员?

驻外机构,不论是办事处或是分公司,其实都是一个企业的外派执行机构,因此,驻外机构的组织架构不仅要合理设置,充分体现“麻雀虽小,五脏俱全”的特点,而且,还要完善职能,狠抓制度建设与内部管理,避免“将在外,君令有所不授”的管理“短板”,那么,驻外机构应该如何有效地实施日常的各项管理制度呢?1、考勤管理:驻外机构由于远离企业本部,其日常活动游离于公司视线之外,因此,作为管理体系中的考勤管理尤其重要,它是驻外机构各项工作顺利、有序开展的保障。

派出机构的考勤一般以企业的相关考勤制度为基准,比如,行政办公人员遵循朝九晚五的考勤模式,营销人员或外务人员按照月度工作计划表进行考勤,针对特殊地区,比如新疆等,工作时间时差要顺延2个小时。

对于迟到、早退,这样介定,上班时间开始后30分钟内到岗为迟到,上班时间60分钟后到达或下班时间超过30分钟前离岗为旷工,并对迟到、早退或旷工予以不同程度与数额的处罚。

对于请休假方面,规定办事处或分公司负责人及其各级下属所拥有的请休假天数权限,并要填写请假单,履行正常请休假流程,对于无故超假、或不及时销假,不以程序操作者,予以旷工或罚款处理,以维护制度的权威性。

2、资料管理:驻外机构在设立后,会收到企业本部发来的各种各样的文件和资料,对于这些资料,作为驻外机构的负责人,要安排行政人员定期进行检查和整理,确保公司资料、文件的完整与有序性,保证资料查询的快捷、方便、及时和准确,并对文件资料进行分类管理,如月度计划、月度报告、相关报表、人事档案、往来传真件、总部资料、日常报表、审批报表及光盘广告带等,便于销售督导的审查,如发现管理不善者,将要求立即改正。

驻外机构资料要制定查阅流程,并不得给无关人员查看,特别是有关企业战略、新品研发、薪酬体系、经销商档案状况等资料,要做安全保存,有相关内容的电脑要设置屏保密码和开机密码,机密资料要设打开权限密码,违反规定者,要根据情节轻重,给以警告或相应经济处罚。

此外,驻外机构工作人员,除非工作需要可以上网外,不得浏览与工作无关的网站,若违反规定,要给予相应的罚款处理。

3、财产管理:驻外机构由于工作需要,须购置各种办公及生活设备甚至自行采购一些促销用品,这些物品都属于企业财产,因此,任何员工都要爱护和珍惜,不得随意破坏,驻外机构设立后,所有财产都要填写《财产清册登记表》,并传真回企业存档。

各驻外机构负责人为财产责任人,富有对财产的保管和监护权,对于损坏财产的行为,要追究财产负责人的责任,财产负责人也可以相应追究下属当事人的经济赔偿责任。

对于驻外机构财产的后期维护费用,应纳入营销管理费用,参与绩效考评。

如驻外机构负责人工作调动,可以将财产责任转移给下任或授权人,公司对原财产负责人进行财产离任审计,并要求移交双方列明财产清单及使用状况并签字确认。

虚报财产、虚报物品、促销品、办公用品价值者,经查处,要处以虚报数额数倍以上罚款,严重者予以免职。

4、办公管理:驻外机构作为企业在外设置的一个“窗口”,代表着公司的形象和风貌。

因此,作为驻外机构的所有人员都要在精神状态、言谈举止、服饰礼仪等方面,处处展示企业良好的素养。

驻外机构的办公场所要保持干净整洁,并不得随意留宿企业规定以外的人员住宿,违反者要予以经济处罚,办公人员上班期间,要衣冠整洁、仪表端庄,工作时间内不能穿拖鞋、睡衣、听歌、玩游戏、上网聊天、接待与工作无关的外人等。

办公区要突出,所用房子面积要占总面积的50%以上,办公区要有明显的办公气氛。

驻外机构的人员个人手机号码或驻外机构电话号码更换时必须提前向企业本部申请,未获得批准而更改电话号码导致公司无法联系者,要予以重罚。

驻外机构更换地址须先得到企业相关部门审核、有关负责人审批,没有获得批准不准私自搬迁等等。

当然,作为驻外机构的管理实施细则还有很多,不同的行业、不同的企业,其驻外机构的管理方式也各不相同,这里限于篇幅,不再一一表述。

总之,驻外机构管理制度的执行,“成也在人,败也在人”,企业本部只有牢牢“抓”住了驻外机构的日常管理与运做,强化执行力,既适当授权,又有效监督,防患于未然,避免内部“腐败”,驻外机构才能焕发出其特有的天时、地利、人和的优势,从而在企业本部的领导下,心往一处想,劲往一处使,更好地展现企业勃勃的发展生机,从而让企业始终立于不败之地。

驻外办事处如何管理

办公逸微信考勤,有专门针对多点异地考勤的解决方案,500强在用。

办事处考勤采取办事处经理负责制,办事处销售内勤负责办事处人员日常考勤统计、记录工作。

建议考勤提报方式为:办事处销售内勤每月XX日前将员工考勤表直接发公司邮箱,由考勤管理人员对办事处人员考勤的进行审核和管理。

规定公司每月考勤提报时间为每月的XX日;考勤提报周期为:上月的XX日至本月的XX日。

每月XX日之前,由销售内勤认真核对办事处员工的每天出勤记录、批复回传的《加班申请单》、《请假单》,认真填写办事处《每月员工考勤表》并交办事处经理确认签字后上报到公司邮箱。

如何更好的管理驻外销售人员

表格化管理是最好的办法。

根据你产品销售工作的主要工作内容,全部改编成日常工作汇报表和周工作汇报表,在这个表格的制作上,你要认真的琢磨,一定要让表格呢日用显现出有价值的商业信息,并根据驻外人员反馈的这些信息,进行跟踪分析。

公司总部要派遣监管人员或市场人员定期前往当地进行市场调查,以印证相关驻外人员的工作状态是否合格,主要就是评估出一个评定标准来。

你不用太多的去关注驻外销售人员的工作情况,只要看他们回馈的工作信息,就能很好的判断那边的工作进展和员工的工作情况。

公司员工管理制度

第一章:总则 第一条:为保证顺利完成各项生产任务、经营目标、管理目标而制定本规章制度。

第二条:规章制度包括生产制度、卫生制度、考勤制度、奖惩制度、安全制度等。

第三条:本规章制度适用本公司的各部门的每一个员工。

第二章:行政办公制度 第四条:根据公司实际运作情况,定期召开生产计划、产品质量、人员培训会议。

第五条:公司每一位员工必须按公司要求参加会议 第六条:卫生管理制度 1.生产操作人员必须按照公司要求每日做好各自岗位的卫生清扫工作,保持清洁整齐。

2.各类原材料的堆放必须有各自直接使用者负责堆放整齐、安全、卫生、清洁。

3.每台设备由直接操作者负责保养、基本维修、清扫工作。

4.必须服从公司统一安排,做好公司环境卫生工作,保证厂容厂貌的整洁。

5.食堂卫生、饮食的清洁工作由食堂炊事人员直接负责,预防食物中毒。

第七条:公司的办公用品严禁使用与本公司无关的事宜。

第八条:生产、办公场所严禁吸烟 第九条:任何员工不能泄露公司的商业秘密和技术秘密。

第十条:不说任何不利于公司和有损公司形象的话。

第十一条:不作任何有害公司的事 第十二条:工作期间,严禁串岗、离岗,出入厂物品人员必须填写出入厂证,同意核准方可进出。

第十三条:宿舍里严禁大声喧哗,以免影响他人休息,严禁打架斗殴、聚众赌博。

第十四条:必须按公司值日规定和要求清扫宿舍,保持其清洁卫生。

第三章:考勤制度 第十五条:严格遵守公司时间,不准迟到、早退,发现迟到、早退,视时间长短作相应处罚。

第十六条:有事请假者,必须向负责人启示,批准同意后休假,未办理请假手续者作旷工处理。

第十七条:任何请假以不影响公司生产为前提,由所在部门负责人批准,得到公司认可后方可休假,不可强行要假。

第四章:安全生产管理制度 第十八条:严格按照操作规程操作,任何岗位都树立“安全第一”的思想,违反操作规程造成后果者,责任自负。

第十九条:未经允许不得擅自操作他人岗位,擅自操作他人岗位造成后果者,责任自负 第二十条:各自岗位操作人员有责任报告潜在的不安全因素,以便及时发现、排除。

第二十一条:维修机器、电器、电线必须关闭电源或关机,并由相关技术人员或电工负责作业; 第二十二条:收工时要整理机械、器具、原材料及产成品等,确认火、电、气的安全,关好门窗、上好门锁。

第五章:员工的权利 第二十三条:平等就业的权利。

第二十四条:参加企业民主管理的权利。

第二十五条:按劳取酬、多劳多得、奖勤罚懒。

第二十六条:按公司规定休息和休假。

第二十七条:享受劳动安全、卫生和保护。

第二十八条:请求劳动争议处理的权利。

第六章:员工的义务 第二十九条:保质保量完成工作的任务和各项生产指标的义务。

第三十条:遵守国家法律法规,公司规章制度的义务。

第三十一条:执行劳动规程,按规定操作的义务。

第三十二条:员工有义务提高劳动技能水平 第七章:奖罚制度 第三十三条:按民主选举获“优秀职工”者公司予以嘉奖,奖金:300元。

第三十四条:整月全勤者,奖励全勤奖,奖金100元。

第三十五条:违反公司管理制度的给予全厂通报的处分,对于通报处罚不认可的给予打扫厂区卫生处分(工作时间以外,不计报酬)。

公司员工管理制度是要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。

是实现某种功能和特定目标的社会组织乃至整个社会的一系列规范体系。

制度的第一含义便是指要求成员共同遵守的、按一定程序办事的规程。

汉语中“制”有节制、限制的意思,“度”有尺度、标准的意思。

这两个字结合起来,表明制度是节制人们行为的尺度。

制度包括可辨别的正式制度和难以辨识的非正式制度。

企业驻外办事处管理办法

关于公司驻外业务机构(办事处、业务部)的管理规定 第一条 宗旨:为扩大公司业务范围,实现企业持续发展,规范公司驻外业务机构(主要指办事处、业务部或分支机构,以下简称各级业务部)的管理,促进公司在各地区拍卖业务健康发展,根据《公司章程》及各项制度的规定,特制定本制度。

第二条各级业务部性质:设在各市、区、县业务部是代表公司在当地承揽拍卖业务的业务部门,无行政管理职能,不参与公司总部行政决策,公司各级业务部的管理实行费用包干,自负盈亏的管理方式。

第三条各级业务部审批:设立市、区、县业务部均须公司发展部同意,报公司总经理办公会批准,以公司正式文件下发成立。

第四条审批条件 (一)地市级业务部工作人员不得少于两人,专职工作人员不得少于一人; (二)在当地较好地段租用办公场所,面积不少于15平方米;(三)应配备必要办公用具、通讯设备; (四)从业人员熟悉拍卖业务,具有丰富社会资源关系; (五)认同公司章程和公司各项制度,遵守本规定,与公司签定合作协议书; (六)能够如期完成总部下达目标任务,完成总部工作部署。

第五条 归属管理 (一)各地业务部业务管理工作由公司发展部负责,业务部主任由总经理任命,直接对总经理负责; (二)各市级业务部可在所辖区县设立业务分部,部主任由市级业务部提名,公司任命。

(三)各市地所辖区的区县也可单独设立业务部,业务工作归公司发展部直接管理。

第六条 人员管理 (一)工作人员均不与本部签定劳动合同(拍卖师除外),不享受公司总部工资福利待遇; (二)各级业务部所需工作人员自行招聘、自行管理、待遇自定,公司总部实行人员备案管理; (三)各级业务部所有工作人员直接对本部主任负责。

第七条 职责权限 (一)各级业务部不刻制、使用独立的业务专用章; (二)不以公司名义或业务部名义设置财务帐户; (三)承揽拍卖业务,调查、提供拍卖信息; (四)受总经理及公司发展部委托与委托方签定委托合同,发展部全程参与相关工作。

(五)做好委托拍卖标的的查验、展示、公告、宣传、销售、产权过户、拍品移交等工作; (六)公司在业务部所在地独立承揽的业务归公司运作,必要时当地业务部做好配合。

(七)协助总部做好在当地的其他相关工作。

第八条 业务操作 (一)审报拍卖标的需提供该标的名称、数量、质量、种类、新旧程度、产权归属,按规定需要评估的标的,提供具有评估资格的单位出具的评估报告; (二)审报拍卖标的需要同时提供委托方委托函或意向书,各级业务部将该函连同上款要求的书面资料报公司总部审验核实后,由公司总部与委托方签订委托拍卖合同; (三)审报委托拍卖标的的应书面提供标的的拍卖保留价、佣金收取比例、市场调查结论、处置期限及委托方的特别规定、要求; (四)委托拍卖的资产须权属明确,出具的资产权属证明文件须合法有效; (五)委托方的证明资料须客观、真实; (六)所提供的拍卖标的的资料应真实、准确、完整,有关瑕疵揭示充分; (七)委托拍卖合同签定后,由公司按拍卖程序的规定和要求组织拍卖会,业务部按公司要求进行协作。

第九条 业务合作方案一: (一)业务考核以公司实际收取拍卖佣金为主,以拍卖成交额为辅; (二)一类地市业务部年拍卖佣金收入不少于30万元,拍卖成交额不少于1500万元;其区、县业务部年佣金收入不少于15万元,拍卖成交额不少于500万元; 一类地市为:青岛、烟台、日照、潍坊、临沂、淄博、济宁、泰安、东营、威海;(三)二类地市业务部年拍卖佣金收入不少于20万元,拍卖成交额不少于1000万元,其区、县业务部年佣金收入不少于10万元,拍卖成交额不少于300万元; 二类地市为:德州、滨州、莱芜、菏泽、聊城、枣庄;(四)地市级业务部与区、县级业务部由公司总部直接考核,区、县级业务部目标任务不计入地市级业务部; (五)各级业务部承揽业务费用(主要是招待费、礼品费、差旅费、公关费等)须自行承担,拍卖操作费(主要是公告费、推介宣传费、差旅费、场地租赁费等)、营业税、所得税由公司总部与各级业务部根据佣金分成比例分别承担; (六)非经公司总部特许,各级业务部与公司总部佣金分成比例在目标任务内按实际收取佣金的5:5分成;超额完成目标任务的部分按8:2比例分成;第十条 业务合作方案二:(一)各级业务部代表公司在当地开展业务,在业务开展过程中的招待费、礼品费、差旅费等公关费用由业务部承担。

(二)每笔业务完结即价款支付、佣金结算、标的移交后,将佣金扣除本次拍卖税金、拍卖公告费、公司为本次拍卖支付的差旅费、拍卖场地租赁费后的协议比例支付给业务部,比例在合作协议中商定。

第十一条 业务考核:(一) 各级业务部半年未完成年度目标任务20%的,公司给予警示;(二) 各级业务部当年未完成年度目标任务的40% ,公司不再续签合作协议。

第十二条 各级业务部提成奖金由公司总部根据国家规定代扣代缴税款。

第十三条 禁止行为 (一)不得超越职权开展业务; (二)不得以公司名义对外借债、担保; (三)不得...

什么是外派工作人员

管理公司的外派人员与管理公司签订劳动合同,接收管理公司的指派在你们酒店工作,工资薪金怎样支付可以约定,但是他要接收管理公司的管理调度。

管理公司确实要提供相关证据,包括与你们酒店签订的管理协议,还有派出人员属于其人事编制的证明。

如果没有,管理公司就很有可能不是指派人员而是代理你们酒店招聘人员,受聘者是与酒店存在劳动关系的。

这个你们当时跟管理公司签订的协议的约定是很重要的,不知道你们是不是想否认双方存在聘用关系...

如何建立完善的海外派遣人才管理体系

很多处于战略扩张期的企业需要不断扩大自己的地盘,在扩张进程中,与货币资本相配合的是人力资本的投入。

扩大地盘的形式不同,人力资本的投入形式也不同:当增设区域分部,开拓新的市场时主要派出的是市场营销人员;当投资开办新的企业,需要进行大量的人员招聘、设备采购、工程建设时需要总部派出忠诚度高,同时具有丰富的新企业建设经验的高级管理人员及核心骨干人员等;并购或者参股其他企业时需要派出对总部的管理理念领会较深,能够推行公司的核心价值观,具有丰富的企业整合经验的管理人员。

外派人员管理的难点外派人员或者远离公司的总部、自主性较强,或者因为与其他公司合资,具有与本公司不同的管理体系,所以对外派人员的管理一般不同于对本部人员的管理,有着特殊的难点:一是管理与监督问题。

外派人员因为远离本部,缺乏现场监督管理,很多本部的管理制度便难以得到落实。

遇到问题时又需要随机应变,而公司的权变程序无法适应远距离管理的需要,给外派人员的随意决策带来了便利。

失去了制度约束和权力制衡,外派人员很容易走上歧途。

二是待遇问题。

外派人员派往的地区有富有穷,派往贫困地区的人员只要维持原有薪酬尚且能够有所优越感,派往富裕地区的人员薪酬如果不加以调整,在当地很可能处于较低的薪酬水平,时间一长,很容易被竞争对手挖角。

派往合资企业的情形大致如此,与实力较差的企业合资,派出人员维持原有薪酬水平可以增强他的归属感和自豪感,却也面临如何发放才不导致其他员工的攀比?而与实力较强的对手合作,派出人员的薪酬过分低于对方派出人员,也会面临临阵倒戈的危险。

三是家庭问题。

外派人员如果是派驻外地,因为路途遥远、交通成本等问题,容易导致外派人员的三高问题:子女抱怨率高、离婚率高、离职率高。

四是生活问题。

派往的地方,有比较落后的地区,外派人员就缺乏合适的娱乐生活;再者,很多派出人员是单兵作战,既缺少熟悉的伙伴,也失去监督,“青灯孤影”,最终误入歧途者不在少数。

五是职业发展问题。

外派人员因为远离总部,长期不在领导面前,很容易被领导“遗忘”,遇到高层调整,当年选派他们外派的高管离职,外派人员更是因此成为“失去亲娘的孩子”,再也难以回到总部,这常常是终身远离家庭所在地的同义词。

万般无奈之下,只有辞职,自己回家找工作。

如何构建有效管理体系构建有效的外派人员管理体系,保证货币资本的安全和效果,成功实现自己的战略意图,可从以下这些方面着手:首先,界定外派人员范围。

哪些人需要外派,哪些人不需要外派,一方面要考虑工作之急需,避免员工无谓的外派到当地浪费时间;另一方面也要考虑外派人员可能发生的高额成本。

对于任何初期开张、建设、并购的企业而言,总经理和财务总监是必需的外派核心人员。

规模稍大的企业则需要派出人力资源总监。

这些人是一个企业管理的核心团队,派出这些人能够真正在新的企业中形成有利于母公司的价值理念和管理体系。

其他人员则可以根据企业的不同周期派出,比如建设期需要派出采购总监、工程总监,进入投产期需要派出营销总监、生产总监等,而不需要同期派出。

至于需要的中低层骨干员工,则可以用短期借调的形式来满足。

其次,要尽量以团队形式外派。

为了避免外派人员在外容易产生的一些自主权过大、失去现场监督等不利因素,每次外派至少两个人,形成一个能够互相支持和互相监督的外派团队。

这些团队成员最好实行分线管理,财务总监直接隶属于母公司财务总监,人力资源总监双重隶属于公司总经理和母公司人力资源总监。

这种三线分立管理模式容易形成权力制衡机制,便于互相监督。

第三,在派出的顺序上实行错位制,即外派人员派出时间错开,而不是同期派出、同期调回,这样有利于保持员工对管理团队稳定性、连续性的感觉,而新老成员的交叉,也有利于保持工作的延续性,不会出现工作断档,同时也有利于比较各成员之间配合的默契度,发现更好的团队组合。

某种程度上,也会有后任对前任的监督作用。

第四,就是选择合适的外派候选人。

很多企业在战略扩张时,大批招聘外来人员从本部派出,这些新人在公司本部工作时间甚短,对公司的管理理念和管理模式了解不够深入,也没有能够形成对公司的心理契约,而公司对这些人也缺乏一定时间的深入考察,对于这些人未来的发展并没有很好的筹划。

所以,外派人员应当选择那些长期在公司工作,对公司有一定忠诚度,同时又深刻了解公司的管理理念和管理模式的人员,这些人员出去后能够更好的维护公司的利益并且有力的推行公司的管理理念。

在候选人的选择上要充分考虑候选人的家庭困难,诸如家属处于怀孕期、产期、哺乳期的员工不宜外派,子女处于小考、中考、高考期的员工不宜外派。

因为这些时期的员工承担着较为重要的家庭责任,如果不能充分的履行为人夫妻、为人父母的责任,不仅在外工作期间牵挂较多,不能安心工作,而且未来可能还受妻子儿女的责备,后悔终生。

在越来越重视工作与生活平衡的今天,尽量考虑员工的生活质量是企业人力资源管理的新...

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